導讀：迭代加速的時代，環(huán)境的不確定性帶給企業(yè)前所未有的考驗，本文從如何識別不確定性、如何與不確定性共處、如何管理不確定性三個方面給出建議，以幫助大家把不確定性變?yōu)闄C會。

　　最近的一段時間里，很多企業(yè)都在經(jīng)歷一系列的不確定性帶給經(jīng)營的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)對于大部分的企業(yè)經(jīng)營者而言，都從多個維度提出更高的要求。無論是資本市場層面、戰(zhàn)略選擇層面、產(chǎn)業(yè)價值設(shè)計以及團隊建設(shè)，還是企業(yè)長短期如何平衡的層面，都帶來了前所未有的考驗。正是在這樣的環(huán)境下，一部分企業(yè)陷入的困境，但是也有一部分行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，走出了自己發(fā)展的模式來，海爾、華為、金蝶、東方園林等就是這樣走出來的。我們來看看他們是如何做的。

　　敏銳地識別不確定性

　　在我們的研究中知道，不確定性有兩種，一種叫經(jīng)營的不確定性，經(jīng)營的不確定性不會改變大的格局，但是它會影響到盈虧。 另一種叫結(jié)構(gòu)性的不確定性，是改格局的。

　　坦白來講，我們對經(jīng)營不確定性多少敏感一點，因為人們對盈虧很敏感。但是結(jié)構(gòu)性不確定性很多人不敏感，但是這些領(lǐng)先企業(yè)卻非常敏感。海爾很早理解智能技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對消費類電子的行業(yè)會帶來結(jié)構(gòu)的改變，所以展開面向互聯(lián)網(wǎng)的組織轉(zhuǎn)型，創(chuàng)設(shè)了海爾的「人單合一」模式;華為理解終端消費者會帶來全行業(yè)根本性的價值改變，所以布局手機業(yè)務(wù)，憑借手機業(yè)務(wù)讓華為深入到終端消費者;金蝶理解移動技術(shù)、智能技術(shù)、云計算對于管理效能的改變，全面做基于「云」的轉(zhuǎn)型，成為「云」業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者;東方園林更早理解水環(huán)境治理，更需要疊加環(huán)保能力，才可以真正做到「綠水青山」，給人民以美好生活，所以從水環(huán)境治理延伸到危廢環(huán)保產(chǎn)業(yè)，讓社區(qū)美好生活環(huán)境可持續(xù)。

　　所以，你會發(fā)現(xiàn)識別不確定性好的企業(yè)，能夠提前布局并因此獲得新的、更大的發(fā)展空間，它們也因此獲得了更多的消費者認同;它們因此服務(wù)一個可見的人群，設(shè)立了符合市場規(guī)律的商業(yè)模型，再加上企業(yè)有自我革命的文化根基，這些價值所釋放出來的能量，讓人欣喜。

　　與不確定性共處

　　觀察這些行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，它們都有能力與不確定性共處。這的確是不容易的事情，所以你會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)沒有辦法脫離被動的局面，就是因為他跟不確定性的相處能力不夠，而行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)卻可以很好地和不確定性相處，并在與不確定性相處的過程中，調(diào)整好自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的能力建設(shè)，我們把這些歸納為四個方面：

　　　第一，改變自己。

　　這不是講口號，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在這一點上，做得非常堅決，也非常徹底。自己否定自己，自己變革自己，這個是最重要的，這是企業(yè)自己首先要做到，而且也是最不容易做到的。海爾從一個制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€完全面向互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，把制造工廠變成智能互聯(lián)工廠。華為一直保有強烈的危機感，在華為的認知里，沒有成功只有成長。金蝶一直在主動放棄自己的優(yōu)勢，徹底地變革自己，他們用「砸」的方式，把自己從一個財務(wù)軟件公司，轉(zhuǎn)型為一家「云」服務(wù)公司。東方園林從創(chuàng)業(yè)初期的一家市政園林公司，蛻變?yōu)橐患覔碛猩锛夹g(shù)、種植技術(shù)、工程技術(shù)的技術(shù)驅(qū)動公司。這些公司的共性之一，就是主動地放棄自己原有的經(jīng)驗，甚至一些優(yōu)勢，主動擁抱未知，擁抱未來，變革自己。

　　　第二，雙業(yè)務(wù)模式。

　　駕馭雙業(yè)務(wù)模式，即原有的主營和新的業(yè)務(wù)，是與不確定性共處的一個顯著特點。保證企業(yè)可以在不確定性的環(huán)境中保有自己的持續(xù)增長以及轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)有能力駕馭雙業(yè)務(wù)，而且還要做到兩點：第一是主營業(yè)務(wù)的增長和盈利，不能因為轉(zhuǎn)型出現(xiàn)下滑;第二，確定新業(yè)務(wù)后，必須全力以赴保證新業(yè)務(wù)可以成功。海爾設(shè)立了組織結(jié)構(gòu)來展開新業(yè)務(wù)，在海爾的結(jié)構(gòu)里只有兩種形態(tài)「轉(zhuǎn)型小微」與「創(chuàng)新小微」，這兩種組織形態(tài)，保障了海爾傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的有效發(fā)展。華為的「管道業(yè)務(wù)」聚焦與終端業(yè)務(wù)高增長，帶給人們極大的震撼。金蝶基于云的專業(yè)業(yè)務(wù)與專業(yè)服務(wù)的雙模式，帶來了有效的高增長。東方園林的水環(huán)境治理與危廢環(huán)保業(yè)務(wù)的雙驅(qū)動，帶來有效增長的可持續(xù)性。

　　第三，打破平衡。

　　打破自己的內(nèi)部平衡，是對企業(yè)的第三個要求，能夠做到這一點的企業(yè)，在面對不確定性時，可以動態(tài)地適應(yīng)。海爾打破結(jié)構(gòu)，讓組織里只有「小微」單元。華為讓內(nèi)部處在一個完全可以動態(tài)的狀態(tài)，甚至可以說沒有固定的角色，華為連CEO都是輪值的，今年開始董事長也是輪值的了，將軍可以當班長在華為非常普遍。金蝶最近幾年「砸PC電腦」、「砸辦公桌」、「砸CEO」，這一系列的「砸」讓金蝶變成一個完全以「云」為結(jié)構(gòu)的公司，充滿了柔性化。東方園林用「攀登者」來喚醒每一個員工，以「彩虹計劃」為藍本，讓每一個人都和價值創(chuàng)造組合在一起，完全打破了結(jié)構(gòu)階層，激活了每一個人。

　　第四，回歸顧客體驗。

　　在任何不確定的環(huán)境下，唯一可以確定的是顧客，能夠真正給你帶來價值的是顧客，只要能夠真正地與顧客在一起，企業(yè)就能夠與不確定性相處并擁有了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。這也是我需要大家一定要特別了解的地方。其實看看行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，他們在這一點上也是做得極為出色的。海爾所設(shè)立的智能家居生活的解決方案，讓你置身于一個智能、舒適、便捷的家居環(huán)境之中。很喜歡華為不斷推出的智能手機，其完美的顧客體驗，在不斷引領(lǐng)著顧客的認知提升。金蝶的財務(wù)智能機器人，帶來的工作效率和體驗感，讓很多人不再擔心財務(wù)在日常工作中的運用。走入東方園林的騰沖景區(qū)，帶來的美好感受，嵌入到你的記憶中久久不會散去。

　　正是這些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)讓我們知道，如果你與不確定性共處，四件事情要做到，一是你自己變，二是要有雙業(yè)務(wù)的模式，三是打破平衡，四是要與顧客在一起。你只有做到這四點的時候，才真的能夠跟不確定性去相處。所以在今天，很多人會覺得很焦慮，其實焦慮并不解決問題，你只要很好地去與變化相處的時候，這些變化對你來講其實是機會。

　　　3管理者最重要的能力是 管理不確定性

　　對于今天的管理者最重要的能力是什么?其實是管理這個不確定性，這是非常要關(guān)注的話題。這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導者們，最值得我們贊賞的地方，也正是他們管理不確定性的能力。

　　我總是不斷去觀察和研究行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)到底在做什么?這些企業(yè)是用增長去面對變化，最重要的就是他對增長做的努力，這種增長讓他去面對變化。優(yōu)秀的企業(yè)是革自己的命，他不斷地自己革自己的命，實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型。優(yōu)秀企業(yè)是符合市場和客觀規(guī)律的。

　　我很喜歡這些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導者，海爾的張瑞敏、華為的任正非、金蝶的徐少春、東方園林的何巧女，他們帶領(lǐng)著自己的企業(yè)在各自的領(lǐng)域，不斷變革，持續(xù)增長。市場一定是有不確定性的，而且不確定性在今天變成最主要的特征?？墒窃谶@個不確定性當中一定也看到優(yōu)秀的企業(yè)，那這些優(yōu)秀企業(yè)的根本特點是什么?特點是：

　　首先，一定是保持增長的。

　　其次，一定是自我變革的。

　　第三，一定符合市場及發(fā)展規(guī)律。

　　我很多時候會擔心一些企業(yè)，原因在于我發(fā)現(xiàn)他們違背客觀發(fā)展規(guī)律在做事情。我們需要回歸到顧客價值上，回歸到行業(yè)和市場的基本規(guī)律上，而不是固守自己原有的優(yōu)勢，原有的領(lǐng)域不做變革和轉(zhuǎn)型。

　　所以，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，需要克服一切困難帶領(lǐng)企業(yè)走上增長之路，比如在家電企業(yè)遭遇到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)后，海爾堅定地轉(zhuǎn)型，并要求自己按照消費者的改變來調(diào)整自己的制造模式，同時要保持住增長。華為在全面布局全球市場、布局未來技術(shù)的同時，依然要保持穩(wěn)健的增長。金蝶遭遇到計算機技術(shù)、移動技術(shù)與云計算技術(shù)的迭代升級，金蝶總是要求自己跟上技術(shù)變化的節(jié)奏，放棄自己原有的優(yōu)勢，主動找到企業(yè)增長新路徑。東方園林在充分理解水環(huán)境治理與危廢環(huán)保雙主營業(yè)務(wù)模式的運行規(guī)律之后，主動放緩推進節(jié)奏，并通過「新建+并購」模式全面布局危廢處置市場。

　　　4結(jié)束語

　　這是一個不確定性成為常態(tài)的時代，如果想在這個時代，保持住企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就需要企業(yè)領(lǐng)導者能夠清醒地識別不確定性，能夠運用四個方面的努力來與不確定性相處，能回歸到市場規(guī)律，持續(xù)變革自己，并保持增長。如果可以做到這些，不確定性會成為機會，而不是挑戰(zhàn)。(本文完)